我在成年生活的大部分时间里，都在大型科技公司工作。在我与同行的所有互动中，没有其他话题像绩效管理这个问题引发的愤世嫉俗和焦虑更多了——那就是，公司如何决定裁掉谁，以及打算奖励谁独特的工作。

造成这种焦虑的大部分原因在于人们的一个信念：大型科技公司希望制造出一种你必须尽力做好的激烈竞争环境。我不认为这是对的：在迅速增长的公司中，在轻松获得资金的同时，没有本质的动力去解雇表现一般的员工。这个过程给管理层带来压力，法律风险，以及对士气的伤害。机构知识的丧失也是一个问题。这就是为什么当经济前景变差时，盈利的科技公司为何会恐慌并延迟裁员。

实际上绩效管理的原因是你的员工坚持公平。你工资上的确切数字并不重要，重要的是知道有没有其他人做得更少，但是他们赚的却更多。作为一名经理，在较大比例的1对1对话中，你会听到你的下属和其他人进行比较，并要求你解释任何感知到的冒犯。包容低绩效的员工会对团队动态产生腐蚀性的影响，特别在那些吸引人才的地方，有只雇佣最好的人的神话。

长期以来，公司对于绩效管理的普遍方法是让经理来决定。毕竟，他们有专业知识和熟悉问题空间，所以人们认为他们最有能力来制定惩罚和奖励措施。但是这导致了问题：有些团队有放任的名声，有些则有太严格的名声。更隐秘的是，这个设置允许谣言可以传播：一位经理被指责待自己的朋友或者爱人亲切，而不能驳斥这种指控;每个公司不日即将发展成为这种广泛的传说。

这一切在谷歌发生了改变。回到公司的早年，它想要以一种不同的方式做事，并且重新设计绩效管理似乎是公平的游戏。公司最后选择了一个同行间的系统，你的表现不是由你的上司来评估，而是由一部分你的同事评估。这个承诺带来了更多的公平和透明化。多年来，这种模式在其他科技公司中像野火一样蔓延开来--有时甚至超越了这些公司。

当然，这种方式在公司内部施加了大量的负担：每年一到两次，所有的员工都要停下来写自我评价和同事反馈;之后，大部分高级员工会消失用于服务委员会，而一线工作人员则焦急地等待结果。但是好处似乎很明显--而且显然值得付出代价。

然而，好处从未实现。问题在于每一个员工都被判断是根据他们的工作完成能力；在大多数角色中，这取决于你能否和其他人、包括陌生人和有着不同敏感性和不熟悉背景的人相处得来。提供诚实的、批判性的反馈，是一个巨大的，而且最终是不必要的社会风险。事实不能证明的是这个过程的负担驱使大多数人把自我评估减少到最低限度;一些赞美的话通常就足够让你通过，然后回到工作中。

最后，对于大多数员工的反馈都非常积极--并且普遍平淡。通常的例外是那些在任何其他绩效管理体系下都无法生存的最差劲的员工，以及一些运气不好的人，他们交出了绝好的结果，但是缺乏社交技巧和自我推销的能力。

这个结果把组织置于一个令人羡慕的地位。为了解决这个混乱的局面，管理层被交给了“解读”反馈的任务，以便得到一个可以作为裁员、晋升和奖金的基础的标准化排序。这在幕后的密闭多小时的会议中发生，数据被调整和整理，直到它符合一些合理的曲线。维持同行驱动系统的幻觉--但是实际上，对于裁员和薪酬，经理几乎总是下达决定。真实的同行反馈并没有什么影响。

为了公平，晋升过程可能会涉及到一个额外的步骤：在很多地方，最后的决定是委托给一个由高级员工组成独立委员会。小组不可能提升经理不支持的提案，但是你的经理点头并不能保证成功。目标是维持一直的高标准，但这个太是要付出高昂的代价。委员会必须解释大量的粗糙的反馈，没有得知提名人或理解他们工作的优势。最后的判决可能是随机的词和令人不满的。 “你做得很好，我们只需要为下一期的循环结构你的包裹即可，”是传递坏消息时的常见说法。

这个关键点是，整个行业对这个谷歌发起的流程的看法并不一定比它试图取代的流程更好。我们仅仅是用更大的代价换来了管理层偏爱的指控--从秘密的、无形的委员会模糊话语中推测出的邪恶的企业议程的宏大阴谋论。

成为大型科技公司神话一部分的更加平等的绩效管理过程的承诺;但这也是一个对将自己画进一角，无法解脱的鲜明研究。

本文译自 lcamtuf，由 BALI 编辑发布。

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