新员工薪资倒挂现象加剧了现有员工的流失，尤其是顶尖表现者。组织需采取措施，确保薪酬公平，以留住关键人才。

为了吸引顶尖人才，雇主通常会为新入职员工支付比同等职位的现有员工更高的薪酬。这并不是新鲜事。但如今，监管变化和科技进步在许多行业中极大地提高了薪酬透明度，使员工更加意识到这些薪酬差异。此外，来自美国商会的数据显示，预计2024年劳动力市场将萎缩，而对超过30,000名员工的全球调查显示，2024年的薪资预计将平均增长4%，这表明这些薪酬差距可能会继续扩大。

但这些高薪员工的涌入对现有员工，特别是表现优异的员工有何影响？组织又该如何在招募新人才的需求与减少日益明显的薪酬差异风险之间取得平衡？

为了探索这些问题，我们使用了来自我们客户数据库——Visier社区数据的样本，该数据库包含2018年至2023年期间美国、加拿大和欧洲近100家公司的400多万活跃员工记录。我们研究了表现较高和较低的员工的任期和薪酬，运用统计方法来识别数据中的模式和趋势。我们特别感兴趣的是，员工在增加了一个高薪同事后辞职的可能性，以及加薪能在多大程度上降低他们辞职的可能性。

我们的发现

在我们的第一轮分析中，我们确定，在增加了一个高薪同事后不久就获得加薪的员工倾向于在他们的工作岗位上待得更久，而那些不得不等待加薪的员工更有可能辞职。

当薪酬在新员工加入一个月内调整时，现有员工平均还会在公司工作两年半。相比之下，当薪酬调整需要六个月时，员工平均只留下一年半，而当加薪需要整整一年时，员工在新员工加入后平均只待13个月就辞职了。换句话说，如果雇主花了一年时间来调整他们的薪酬，员工辞职的速度是原来的两倍多。

在对Visier社区数据进行的第二轮分析中，我们发现表现优异的员工在辞职员工中占比较高。通常情况下，大约四分之一的辞职员工是表现优异者，但在增加了一个高薪新员工之后，这一数字增加到超过三分之一。换句话说，以比现有员工更高的薪资招聘新员工，不仅会导致现有员工的整体流失率上升——它还会特别增加那些为组织增加最多价值的员工的流失。

这种效应有几个原因。一方面，当表现优异的员工感觉到他们的努力没有得到应有的回报时，他们的工作动力会降低，对工作的热情减少，更可能开始寻找其他地方的工作。这通常会被下游效应加剧，因为当其他员工看到他们的团队成员变得消极时，他们的工作动力也会受到影响。

心理学家还提到了一个叫做“傻瓜效应”的现象。与错失恐惧症(FOMO)类似，“傻瓜效应”指的是员工害怕成为“傻瓜”，即做了超出自己应有份额的工作，错过了更好的机会。有趣的是，即使是那些不积极寻找新工作的员工，在新员工以更高的薪资加入时，也可能变得更加意识到市场价格的变化，担心自己可能被利用。

我们的发现表明，即使在薪酬透明度有限的组织中(即现有员工可能不知道新员工的确切薪资)，仅仅知道有新团队成员加入就足以在现有员工中培养出他们可能没有得到公平薪酬的担忧。新员工的加入提醒人们，换工作总是一个选择，促使人们对自己的工作满意度进行现实检查。

最后，现有员工可能会因为持续的薪酬差异而辞职，因为这些情况严重侵蚀了他们对团队和更广泛组织的信任。当人们感觉到他们的组织对待他们不公平，薪酬不平等时，他们的士气和承诺会动摇，使他们更有可能开始寻找出路。
如何实现更公平的薪酬

好消息是，我们的研究强调了一些策略，可以帮助管理者和领导者解决这些问题，确保新员工和现有员工——特别是表现顶尖的员工——得到公平对待，并为他们的成功创造条件。

提高意识

首先，对于雇主来说，提高对薪酬不平等对组织影响的认识至关重要。这意味着要投入时间和资源进行培训，不仅仅是针对人力资源团队，还包括管理者、高管和其他相关利益相关者。

同样重要的是，这不仅仅是提醒人们薪酬差异的普遍存在。它还涉及到识别和讨论特定组织或部门内不同员工的特殊敏感性。例如，分析公司的留存率和不同员工群体的薪酬历史可以帮助你识别(并有力地沟通)不平等在哪里造成了最大的伤害。医疗保健公司Providence进行了这样的分析，并确定通过有针对性的薪酬增长，他们实际上可以节省600万美元的流失成本，这突显了提高对薪酬差异对个体工人和整个组织底线影响的认识的重要性。
定期审计薪酬公平性。

当然，识别薪酬差异并不是一次性活动。相反，雇主应该通过定期进行薪酬公平性分析来持续承担责任。这些审计应该集中在识别哪些差异是完全可以解释的，哪些代表不公平。

重要的是，目标不是让每个员工都获得相同的薪酬，甚至不是让每个职位都以相同的方式得到补偿。确保公平薪酬结构的艺术是微妙而复杂的，它要求领导者考虑各种因素，从员工可能协商获得的不同福利和津贴到生活成本调整，再到类似角色中不同人的贡献差异。

这是一项艰巨的工作，没有简单的答案。然而，关键的第一步是确保在存在任何差异时，至少有一些方法可以解释它们。毕竟，真正的问题出现在薪酬不平等看起来是任意的，或者更糟糕的是，是偏见而不是相关因素的结果。
尽快解决薪酬不公。

接下来，一旦确定了不公，尽快解决它至关重要。虽然一些组织可能倾向于将薪酬调整留到年度审查或漫长的绩效管理流程中，但我们的研究表明，这根本不够好。正如我们之前提到的，在研究中，解决新员工和现有员工之间薪酬差异的延迟仅仅六个月，就使员工辞职的可能性比他们原本会的速度快了1.8倍——如果薪酬调整需要整整一年，他们辞职的速度是原来的两倍多。

为了领先于这个问题，而不是等待一个不满意的顶尖表现者向他们的经理抱怨(或者更糟糕的是，直接提交两周通知)，组织应该在注意到差异时主动提供薪酬调整。这并不意味着新员工不能获得有竞争力的薪资。但这确实意味着，如果你想留住现有员工，你需要相应地调整他们的报酬。

投资于敏捷性

最后，对于许多组织来说，这种对薪酬不公的快速响应需要投资于新工具和流程。许多善意的经理和领导者可能完全打算在团队内部纠正差异，但没有快速有效行动的工具，这些良好的意图不太可能产生太大的影响。

这意味着要重新审视从你的正式绩效管理系统到围绕薪酬对话的非正式规范和公司文化的一切。你的人力资源部门是否依赖过时、笨重的软件或缓慢、官僚主义的流程？如果是这样，它将难以跟上其劳动力需求的迅速变化。同样，管理者是否习惯于与他们的直接下属就薪酬和相关问题进行开放和透明的对话，或者这些话题如此禁忌，以至于员工宁愿辞职也不愿意尝试获得他们认为应得的加薪？

采用更敏捷的流程和思维方式可能会带来一些成长的痛苦，但这些转变对于任何雇主保持竞争力至关重要。毕竟，我们的研究表明，为了避免流失，特别是为了避免失去顶尖表现者，薪酬调整必须迅速发生。

薪酬和补偿的世界非常复杂。有无数因素需要平衡，而且成功没有保证——即使是最好的意图。此外，虽然我们的研究集中在对劳动力行为的一般分析上，但以前的研究表明，性别和种族偏见可能会进一步加剧不平等。例如，皮尤研究中心的数据显示，美国女性仍然只赚取男性每赚取一美元的82美分，而黑人和西班牙裔女性的差距更大。

此外，每个组织都面临着自己独特的挑战。虽然我们的分析突出了大局趋势，但它们代表的是相关性，而不是必然的因果关系，而且可能不适用于所有雇主。个别组织需要分析自己的数据，以测试他们是否看到类似的模式，并确定任何可能特定于他们自身环境和劳动力的影响。

话虽如此，我们的数据表明，除非雇主在招聘高薪新员工后很快调整现有员工的工资，否则员工倾向于辞职——而且顶尖表现者比其他人辞职得更快。因此，雇主应该意识到招聘高薪外部人才对他们团队的心理影响，他们应该定期进行薪酬公平性分析，以确保任何差异都是完全可以解释的，并且他们应该发展必要的敏捷性，以便在发现不公时尽快调整工资。

本文译自 hbr.org，由 BALI 编辑发布。

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